顧問紹介

松岡 昇

得意分野:
法務・ガバナンス、
社外役員

外資系5社で代表を務めたプロ経営者
経営統合や事業融合を社外取締役で支援

PROFILE

1979年に株式会社大同コーポレーションに入社、海外営業部に配属。米国での駐在経験を経て、1989年にシールドエアジャパン株式会社に転職して日本支社長、代表取締役社長を経験。2006年からはオーウェンコーニングスジャパンの代表取締役社長、2010年には株式会社モリテックスの代表取締役社長に就任するなど5社の代表取締役を歴任した。いずれの企業でも、事業統合後や経営統合後のフェーズにおいて、PMI(Post Merger Integration:買収後事業統合プロセス)や経営立て直し、業績回復で大きな功績を残す。グローバル企業の日本やアジア現地法人責任者の経験も豊富であり、関わった業種は製造業を中心にガラス繊維、包装材料、光学機器、精密機械、国際物流、国内物流など多岐にわたる。

M&A後の円滑な統合や事業融合、
PMIに関する仕組み作りに高い実績

これまで東証一部上場企業の代表取締役をはじめ、過去30年にわたって5社の代表取締役を務めてきたキャリアがあります。特にM&AやPMIといった事業統合や事業再編、業績回復の困難なタスクを株主や親会社から与えられ、成果につなげてきました。その経験を活かし、経営陣に対しての相談役やディスカッションパートナーとなり、経営に関する多面的なアドバイスを提供することができます。中でも経営統合直後や事業統合後、事業継承時などの変革期を迎えている企業に対して優れたノウハウを提供できると思います。

たとえば私がPMI時に最も意識するのは、従業員の意識改革です。過去には上場企業の事業提携後、幹部層を中心にMVVや経営方針を策定する合宿を実施。その内容を元に全社員を小グループに分け、幹部層が各チームに入るとともに、私がファシリテーターとなってディスカッションを主導した例があります。その結果、末端の社員まで統合の中身を認識することができ、経営理念の浸透に成功しました。こうした統合後の事業融合やPMIに関する仕組み作りに多数の実績を有しており、社外取締役として経営陣の強力なディスカッションパートナーとなることが可能です。

また5年間のアメリカ駐在をはじめ、25年以上グローバル企業に在籍してきた経営経験から、ビジネスレベルの英語を使った交渉を得意としています。同時に営業マーケティング経験と広い人脈を生かし、営業組織と連携したトップ営業も数多くの実績を有しているのも強みです。経営トップとして売上向上に注力しながら、一方でコスト管理、無駄の排除、オープンかつフラットな組織作りを通じた事業効率のアップを推進し、収益改善に大きく反映させてきた実績があります。

これまでの経営実践の経験を活かし、より多くの企業の成長に貢献したいと考えたことから、i-commonに登録しました。実際にM&Aを考える企業や、買収後の事業統合や変革によって新たなフェーズに進む企業のお役に立てるよう、自分の得意分野を活かしたいという強い思いがありました。そのために、複数の会社で社外取締役を担うことが理想的な活動方法であると考えたのです。

ビジネスや取引を行う上での
英語による意思疎通を支援できる

i-commonからの依頼で、一部上場のM&Aアドバイザリー会社の社外取締役を務めていますが、そこで求められた役割は、私にとっては非常にやりがいのあるものでした。従来の社外取締役といえば、いわば株主の代表といった立ち位置で、執行側が間違った判断をしないようチェックするのが主な役割だったと思います。それを同社は、積極的にビジネスの拡大を図る会社らしく、「自社を成長させるための助言が欲しい」という、かなり執行サイドに近い中でのアドバイスを求めてこられました。監査的な役割だけでなく、経営判断に関与し得るビジネスパートナーとしてのポジションであり、私の強みが大いに発揮できる、期待値の高い支援でもあったのです。

従来の社外取締役は弁護士や会計士などの士業が多く、ご自身の専門分野に関する意見を述べることを期待されていることが多かったでしょう。その点私の場合は、会社のオペレーションについて執行側が判断を下す局面において、企業全体を俯瞰して捉える中で、経営経験を活かした客観的な視点でのあらゆる意見やアドバイスを求められたのです。

私の同社の社外取締役としての活動頻度は、まずは月1回の取締役会に出席することから始まり、翌月からは毎週1回の全体会議にも参加。担当部長との1on1でのミーティング、また買収済み企業に関するPMIを支援していきました。週に2回は同企業に出向き、M&A後の統合効果を最大化するためのプロセスをサポートし、買収によるシナジーを具現化するためのアドバイスなど伴走型の支援を行っています。

このように、M&Aを経て継続的な成長を目指したい企業や、PMIの進展に課題を抱えている企業に対して、社外取締役としてのスキルを現場的なアプローチで提供できるのが私の強みです。同時に、これまでグローバル企業の日本法人の代表を務めてきたキャリアから、海外に子会社を持っているなど、外国人取締役との英語でのビジネスや取引を行う上での意思の疎通を支援できます。取締役会での通訳など、ビジネスバックグラウンドを持つ中での英語のコミュニケーションが取れることは私の大きな強みの一つですね。

社外取締役は企業の
チェックにおける「最後の砦」

企業が求める社外取締役像とは何なのか。また、現在の会社の状況を見た中で、期待される役割とは何か――。目的を明確にし、自分自身新たなことにチャレンジするつもりで務める意識でなければうまくいきません。会社の数字を見ることができないといけませんし、マーケットトレンドやグローバルな視点、また異なる業界についても学んでいくジェネラリストの視点も必要でしょう。とかく社内では、日常に染まってしまうと見えなくなるものが増えていきがちです。その意味では、社外取締役はチェックにおける「最後の砦」なんですね。厳密な確認が必要な事柄へは忌憚のない意見をぶつけるべきですし、だからこそビジネスに対する知見はもちろん、マーケットの変化や事業への理解を高いレベルで持ち得ていなければ、企業側には決して満足してもらえないと思っています。

振り返れば、私は35歳で初めて日本法人の社長、つまり責任者になりました。当時、部長クラスは自分よりも年上の人ばかりで、組織の中でいろんな苦労も経験しました。たくさんの成功があった一方で、それなりの失敗の経験も持っています。自分が培ってきた、あらゆる企業に通じるケーススタディを活かすことで、支援する企業が成長してほしいですし、ひいては日本経済の発展に貢献したいという思いがあります。

社外取締役の設置を検討する際に、単に置くだけの意識ではもったいない…と私は思います。ビジネスにおける豊富な経験があり、本当の意味でのネットワークをもつ人材であれば、企業がさらなる成長を目指す上で役に立てることはたくさんあるはずです。そうした人材をどう使うかは企業次第。事業を次のフェーズに乗せることや、大きな落とし穴に落ちないために社外取締役を使うという視点を持つべきですし、何が自社のメリットになるかを見極めた上で、確かなリターンを期待できる社外取締役を慎重に選んでほしいと思います。

いま顧問として携わっている企業では、社員からの「直接社長には言いにくい…」「経営陣に伝えたいことがある…」という話が、会議だけではなく、夜にお酒を飲みながらで出てくるんですよ。そういうふうに課題を引っ張りだすのも、私がこれまでやってきた手法の一つですから、実は得意(笑)。社外取締役のそうした使い方も、面白いかもしれませんね。

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