リモートワークでも成果を上げる営業とは〜チームで営業力を最大化する

次に、仮説構築力について述べる。仮説構築ができるという表現は特に新しいものでは無いが、問題はその範囲というか領域である。これまでの延長線では無い中での仮説構築が求められる。

皆さまの中には、フェルミ推定という考え方をご存知の方も多いだろう。イタリア生まれでアメリカの物理学者エンリコ・フェルミ氏が得意であった考え方だ。フェルミ氏は理論物理学と実験物理学の両分野の達人で、極めて稀な才能の持ち主である。
考え方としては、実際に調査することが難しいような捉えどころのない量を、いくつかの手掛かりを元に論理的に推論し、短時間で概算するというもので、未知の領域に対するアプローチとしては極めて重要な方法だ。

代表的な例題として「アメリカ合衆国イリノイ州のシカゴに何人の調律師がいるか？」というものがある。

冒頭でも述べた通り、誰も解を持たない事象に対して、わかっている数少ない事柄から想像し、仮説を導き出す力を鍛えることが今後は貴重な能力となるだろう。
確度の高い仮説を構築できるか否かは、今後の営業の成否に直結することとなろう。

また、当然のことであるが、仮説は検証して初めてその機能を最大化できる。本シリーズ拙著（以下記事）も参照されたい。

3つ目のスキルであるブリッジする力は、以下の３つの要素をブリッジできることが求められる。

1つ目は、営業的視点と開発的視点、さらにはマーケティング的視点である。
提供する商材が製品であれサービスであれ、機能としての営業、開発、マーケティングは殆どの企業に存在するだろう。
営業は顧客の個別の事情に詳しく、時に顧客側の利益代表者になるほど顧客との関係性を強く持つケースや、売り易さを求めて「売れる商材」を強く求める場合が非常に多い。

一方、開発側は会社のビジョンや製品コンセプトについてのプライドを持ち、時に顧客ニーズより開発視点が優先されるようなケースが起こるほどに自社や自社商材に愛着も持つ場合が多い。

他方、マーケティングはどれだけ伝えられるか、浸透させられるか、そのために大切にすべきポリシーは何かということを最重要項目と位置づけ、商材の詳細な内容や営業のし易さとは別の軸を持つことがあり得る。

本来全員が同じ目標に向かっている筈にも関わらず、個別案件においては必ずしも利害が一致しない場合、その間を繋ぐ機能がリードセールスなのである。

顧客が求めている本来のニーズ（インサイト）と、会社が目指すべき方向性を繋ぎ、向かうべきゴールを明示することで、All-winの実現を担う、方向性、利害のブリッジである。

2つ目のブリッジは、専門領域のブリッジである。
上記の利害調整を踏まえた上であるべき役割を定義し、自社都合でもなく顧客都合でもなく、All-winの実現に向け、足らない要素をどのように調達するかをデザインする。
必ずしも既存の機能では達成できない場合、新規に立ち上げる、若しくは外部からパートナーを調達するなどにより実現する、機能間のブリッジである。

機能のブリッジでは先の仮説構築力が試される。
機能を代表する専門家は自身の領域を深堀する傾向が強く、得てしてサイロ化が進みやすくなる。即ち、専門領域以外の知識や経験、想像力が極端に低くなることもしばしばだ。いわゆる象牙の塔になりやすい。

機能全般を俯瞰し、機能間をブリッジする役割もリードセールスなのである。

最後に3つ目のブリッジは納品までのサポートと、納品後のサポートの架け橋である。
筆者は20年以上コンサルタントを生業としているが、コンサルティングではよくあることとして、納品（導入）前と納品後が連動しないということがしばしば起こる。
主な理由は、運用段階は顧客企業サイドが担当し、コンサルタントに依頼するケースは殆どなく、あってもアウトソースサービスとして別の部門のコンサルタントが担当することが殆どとなるためだ。

つまり、コンサルティングの導入とその後の運用サポートを同じコンサルタントが行うケースは稀となる。

コンサルティングに限らず、納品までに起こることや必要な知識・経験と、運用段階で起こること、必要な知識・経験は必ずしも一致せず、想定外の事象が発生することはしばしばである。にも関わらず、そのプロセスがブリッジされていないことが実情だ。

運用状況を知っているからこそ、納品段階で差別化が図れるため、その知識・経験をブリッジし意図してつなぐ役割もリードセールスなのである。

3つのブリッジを説明させていただいたが、それぞれ密接不可分であり、統合して整理する必要があることは既にご理解いただいていると思う。しかし、社内の視点や機能、プロセスをブリッジする役割が、リードセールスが担うべき機能で、全員の知恵を結集し最強チームをリードする。

最後に、どのように育成するかについても触れておきたい。
ここまで読んでくださった方は、昨今注目されているジョブ型採用と逆行しているように思われるかもしれない。
しかし、多様な経験を積むことと専門性を際立たせることは矛盾しないのである。

経験には深さだけではなく、幅が重要な要素となる。幅だけを増やすようなローテーションを実施しても、深さのある経験値としては十分ではなく、頭でっかちになってしまう危険もあるだろう。

その意味ではまず、しっかりとした深さ（＝専門領域）を極める経験を積み、それをベースに幅を広げることが必須となる。
脳のシナプスをつなげるようなイメージである。

例えば、数多くのデータサイエンティストを採用しても、それだけでは機能しない。しかし、彼らが自身の専門領域である分析手法やツールの扱いだけに止まらず、自社のビジネス、自部門及び関連するであろう、 別部門の強みや課題、顧客のビジネス、インサイトを理解し、消費者やトレンドを理解していたら最強のビジネスパーソンになることは容易に想像がつくのではないだろうか。

上記を意図するような育成方法やプログラム、キャリアパスを組織の現状を踏まえてデザインし、実施することが肝要である。関わる人々の時間を有効に活用し、顧客にまた会いたいと思わせるために、個人技ではなく、様々な機能、経験、知識の集積で初めて強いセールスチームとなる。その旗振り役であるリードセールスをお薦めしたい。

リモートワークの営業においての課題と人材育成の方法を見てきた。重要なのは、アフターコロナと呼ばれる世界でも、きっとリモート営業の分野は発展を遂げる必要があるということだ。

コロナ対策により浸透したリモートワークだが、これをきっかけに、今後もリモートワークや在宅勤務を増やす方針の企業が増えてきている。まだまだオフラインでのコミュニケーションが占める割合が多そうだが、業務としてオンラインが伴走するのは間違いない。以上により、一時的な対策だけではなく、長期的な目線でリモートワーク営業を戦略立てていく必要がある。