新規事業の失敗を回避する手法と成功事例

新規事業

2019年09月18日(水)掲載

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新規事業の失敗とは、何をもって失敗と定義するのでしょうか。

失敗の定義が決まらなければ、撤退の基準も決まらず、次の展開への反省も生かすことができず、新規事業に対しての真剣度がなくなってしまいます。たとえば、200以上の新規事業を立案しながら、既存事業への再注力へ舵を切り、すべての新規事業が休止となった最新の企業例もあるようです。

頻繁に「マーケットの予測」や「人材不足」、あるいは「経営資源」のことが話題にされますが、失敗の定義はその会社や経営者の考えにより決めるものです。”これが失敗です”と言える失敗は、必ずしもないため、”失敗の定義”を事前にしっかりと決めておくことが重要です。仮に新規事業が失敗した場合も原因を追求し、次の成功へのアクションに活かすことが出来るからです。

ご参考までに、一般的にみられる失敗事例の要因を挙げます。

・当初予算(資金)が尽きた場合
・黒字化の見込みが立たない場合

予算(資金)がなくなるか、黒字化の目途が立たない状況は、新規事業の失敗だと言えるでしょう。多くの場合、その基準以上に時間や人員を費やしても新規事業が成功することがほとんどないからです。

勿論、黒字化の目途がある長期的な視点に立った新規事業で、事業内容的に先行投資が優先になってしまうということならば、当初の予算(資金)からの増資や借入金にて資金を補充して成功した事例もあります。

・顧客や市場ではなくプロダクトにフォーカスしている場合

「これは画期的なプロダクトだ!」と期待に胸が膨らみ、積極的にプロジェクトを推進することはとても良いことなのですが、顧客や市場が見えていないこともあるでしょう。

プロダクトを生み出すなかで肝心なことは、「それが顧客ニーズに合致するか?」「市場に受け入れられるものなのか?」を十分に検討して、顧客や市場を見据えることです。

・市場参入のタイミングが遅い場合

良いアイデアが浮かんだのにも拘らず、企画や事業計画書に時間がかかり、気がついたら競合他社に先んじられてしまっていたというケースが少なくありません。また、新規事業ではコンペリングイベントも重要ですが、失敗する新規事業には、世の中のトレンドに乗り切れず顧客を増やせない事業があります。時間経過によって新規事業の失敗確率が急に高くなります。つまり、他社よりも早く市場に参入して顧客の支持を得ることも1つの戦略になります。

新規事業の成功につなげる5つの提案

「経営資源の調達と配分」は「ヒト・モノ・カネ等の調達と配分、コスト構造」を明らかにするものです。コンセプトを具現化し、マネタイズモデルを実現する機能を組み込んだプロダクトやサービスを作り込むには、様々な経営資源が必要となります。

失敗の定義から述べましたが、新規事業を成功に導く根本的な要因は、「競争相手のいない市場に顧客のニーズとマッチしたモノを供給すること」と「計画的に管理し実行すること」ではないでしょうか。

経営資源調達から最適な形で配分を成功させる上で5つの提案があります。

①コンセプトに過信は禁物

事業計画書にはマーケティング戦略、販売戦略、収益予測、事業評価基準などの情報を盛り込んでいきますが、「ビジネスアイデア」をベースに「事業コンセプト」を仮説定義し、それに基づいてシミュレーションしたことを忘れないでください。つまり、仮説の上に仮説を塗り重ねて記述したものです。

②時代の変化にあった内容

計画の蓋然性を高めるために各種調査データを盛り込まれるはずですが、そのデータが示すのは「過去」であり、「現在」あるいは「未来」の顧客のニーズを証明してはくれません。
プロダクトが思ったように売れずに資金が尽きて行き詰まってしまうという失敗がよくあります。そもそもニーズはあるのか、どう顧客に見つけてもらうか、どこからマネタイズするのかといった構成要素について、顧客との対話を通じて展開していきましょう。

市場参入スピードも重要なため、事業コンセプトが伝わる最低限のプロダクトを用意し、想定顧客に提示することでコンセプトの有効性を確かめます。ここで用意する最低限のプロダクトをMVP(Minimum Viable Product)と呼びます。

③MVPを作る際のポイント

・未来の顧客だけに向けて作る
すべての顧客ではなく「そのコンセプトを最も欲しているユーザー」を想定してつくる。ターゲットの明確化。

・最大の価値に集中する
想定ユーザーが「これだけは欲しい」と思う価値にフォーカスする。
競争相手のいない市場がベスト。競合が少ないほど価格競争に巻き込まれない。

・最低限のコストで準備する
無駄な作り込みをしない。ラフや企画書で試せるならシステム構築すら行わない。

MVPを想定顧客層に提示し、フィードバックをもとにコンセプトの有効性を検証しながら機能拡張を進めましょう。いきなり多くの機能を開発する従来型の開発手法と比べて、検証を行い、反復を繰り返しながら常に「Go / No Go」の判断を繰り返しながら進めていく方が軌道修正も容易です。

④リーンスタートアップ手法の活用

この手法が普及した背景は幾つかありますが、第一に顧客と対話するコストが昔と比べて低下していることが挙げられます。ネットアンケートの実施やソーシャルメディアから顧客の生の声を収集することも容易になっています。

また、3DプリンターやVR技術等の活用によりMVPを簡易に実装することで、プロダクト開発にかかるコストも低下している中で、仮定に仮定を重ねた事業計画書の作成に時間をかけるよりも効率的です。

⑤継続的なマネタイズモデルの検証

市場参入後も何も手を打たずにいると、陰りを迎えてしまいます。市場の反応も把握したうえで、改良すべきことは改良し顧客の囲い込み努力が必要です。これは日本人の得意領域であるため、新規事業担当者の役割は体制づくりと言えるでしょう。

企業規模ごとの新規事業へのリスクと意識改革

リーンスタートアップの手法は、中小企業やベンチャー企業において活用するものであって、大企業向けではないという意見もありますが、陥りがちな課題をクリアすれば、むしろ積極的に取り組むべきです。

①戦略部分はコンサルティングファームに、システム開発はSIerやベンダーに個別に発注などバラバラに動いていませんか。戦略から実行まで一貫した知見があるかが重要です。

②プロダクトのクオリティを評価するのは顧客です。顧客が抱える課題を解決し、想定した提供価値が届いているかを顧客自身に評価してもらわなければ、本来の意味での品質評価にはなりません。大企業ほどクオリティが低いプロダクトは顧客の目に触れさせてはいけないという意識が働きますが、プロトタイプの段階で顧客のシビアな目で評価をいただき、品質改善を継続的に繰り返していく方が新規事業では重要です。

③中小企業では単独製品事業が多く、プロダクトライフサイクルの影響を受けやすいため、「もう少し景気が上向いたら新規事業に取り組もうかな」という考えでは遅いときもあるでしょう。プロダクトライフサイクルでいう衰退期に慌てて追加予算の投入などに動き出しても、既に回収の時期であり投資の時期ではありません。事業承継者や事業責任者が、経営知識・ノウハウを習得する目的としても、立ち上げるには試行錯誤が必要で、先代に心身ともに余裕があるうちに予算と時間を割く必要があります。

新規事業で外部人材を活用し、成功した企業例

歴史を持つ企業でも、外部人材活用やオープンイノベーションも一般化しつつある中、i-commonは、始動後の新規事業業界における知識やノウハウが提供できるだけでなく、事業展開の方向性が確定していない新規ビジネスのリスク軽減やなどの多くの評価をいただいています。

◆株式会社ジェイ・スポーツ

導入前の経営課題
メインの番組供給事業とは別軸で展開する新規事業において、ローンチから半年が経過した時点で運用面の改善と見直しが必要になった

導入による成果
・現状のサービス展開の確認と検証手法や実務における課題の整理
・サービスの発展を目指す当事者が抱いていた思いも汲み取り、その実現に関する提案
・プロジェクトの部分ごとにレビューしながら、少しずつPDCAを回して修正していくという手法でも、顧問サービスを活用
・専門的なアドバイスが、新規事業の必要性に関する社内の理解を得ることにもつながる

詳細:https://i-common.jp/casestudy/jsports/

◆株式会社丸井グループ

導入前の課題
アニメ・コンテンツ事業に参入するが、業界知見が乏しいため、スムーズに事業を進めることができなかった

導入による成果
・細かなコミュニケーションを取りながら、プロジェクト内のスポットに限定して導入することができた
・市場や商習慣に関する情報収集を行うことに注力
・本来の目的である業界のキーマンとのネットワークづくりを実現
・基礎的な認識の共有から戦略の構築、実行に至るまで、同じ目標に向かって支援

詳細:https://i-common.jp/casestudy/maruigroup/

◆株式会社リコー

導入前の課題
新規事業の一環として複数の国立大学と連携して材料開発から始まった新規蓄電素子に関して、事業化における技術知見やノウハウが社内に不足

導入による成果
・プロジェクトのメンバーからの質問に直接回答するミーティングを月2回実施。開発現場のモチベーションも大きく向上。アイデアや意見が積極的に出る状況になる
・新規蓄電素子のアピールポイントやターゲットを明確化したことによる訴求力の向上。
・ターゲットを絞り、素子の用途を具体的に提案したことで、サンプルを試したいという問い合わせの増加
・専門家の海外人脈を足掛かりに、グローバルに事業を展開していくことも検討中。世界市場の可能性に気付けたことは、大いに価値ある発見

詳細:https://i-common.jp/casestudy/ricoh/

正規雇用でハイスペックな人材を採用するよりも、より効果のある部分をスポットで支援するという活用です。フェーズやテーマごとに必要な知見を持つ専門家を活かし、新規事業に取り組まれています。

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