顧問紹介

長尾 豊彦

得意分野:
人事

採用から退職までのあらゆる実務を熟知
人事制度改革において日本トップレベルの実績

PROFILE

1977年にジャスコ(現イオン)に入社し、人事労務、労使対応、人事企画を中心に採用から退職までのすべての領域の人事業務を経験。人事のスペシャリストを目指し、1994年に当時の三和総研(現三菱UFJリサーチ&コンサルティング)に転職。2009年にはコンサルティング事業部門の執行役員に就任し、200社を超える組織人事コンサルティングの実績を積む。2011年に退職し、現在は組織人事専門のコンサルタントとして活躍している。

200社以上のコンサル実績を有する
組織人事のプロフェッショナル

大手一部上場流通企業の「組織人事担当」として長年にわたる実績があり、人事労務、労使対応、人事企画を中心に採用から退職までのすべての領域の人事業務を経験してきました。その後、培った組織人事のノウハウを活かすべく、1994年にスペシャリストを目指して大手の銀行系コンサルティング会社に転職。組織人事コンサルティングに携わりながら組織人事戦略部を立ち上げ、戦略系、組織人事系、マネジメントシステム系の3つの領域を管轄するコンサルティング事業部門の責任者として実績を蓄積しました。

当時は成果主義全盛の時代です。その中で、自ら「期待役割型人事制度」の考え方による制度コンセプトを考え、人事制度改革支援を推進。対象業種はサービス業から製造業まで幅広いものでしたが、特に大手自動車会社の販社人事制度改革支援では親会社に評価をいただき、全国販社15社の改革を実施。自身でも最後まで現場に立ち、200社以上の顧客のコンサルティングを行いながら事業部の統括を行ってきました。

その中で、コンサルタントの最高資格である「プリンシパル」に45歳時に昇格、特に人事制度改革コンサルにおいては日本トップクラスの実力と自負しています。この実績が評価され、2011年には当時の厚労大臣の指名によって「厚生労働省人事評価検討委員会」委員を委嘱されるなど、「人事のプロ」として高い信頼をいただいてきました。今もキャリアを通じて培った、経営全般に関わる各専門分野のコンサルタント100名との人脈があります。

組織人事に特化したコンサルタントしてのノウハウをより活かしていきたいと考え、2011年に役員を退任、その後独立し組織人事専門のコンサルタントとして活動しています。i-commonからはこれまで10社以上の紹介があり、大手企業を中心に様々な企業の組織人事構築のお手伝いをしています。i-commonの営業担当はお客様とのグリップが強く、課題感やニーズをしっかり見極めて共有してくれるので仕事がとてもやりやすいと感じていますね。

求められている支援の内容を
自身で見極めることが大事

ある企業の人事制度改革の案件では、大手コンサルティング会社が先に行った人事制度改革案が運用段階でうまくフィットせず、リセットして1から作り直す業務支援を手掛けています。等級制度を見直し、評価制度も複数回バージョンアップを行い、残った賃金策定の部分をいま再構築しているところです。具体的な成果が出るのはこれからですが、評価制度などの変更内容は「社員の納得の度合いが上がった」との声が多数出ており、以前よりもよくなっているのは確かでしょう。

私のような顧問による支援と、コンサルティング会社のサービスとでは、その形は必然的に異なります。後者の場合は、テーマに沿った案をコンサル会社側が提案し、お客様が必要に応じて手直しした上で制度としてスタートさせます。一方、顧問による支援は、社員サイドが様々な議論を行う過程に顧問も加わり、アドバイスを行っていくもの。あくまでも会社側が主体となって制度改革を進め、そこに顧問が介入していくという立ち位置なのです。もちろん会社の規模や課題の中身によって異なりますが、運用段階で現場レベルに浸透しやすいのは、顧問によるサポートのほうではないかという実感値が今はありますね。

その意味でも、顧問として仕事をしていく上で重要なのは、企業側が組織人事においてどのような支援内容を求めているのかを、自身で見極めることです。現場で指導をしてほしいのか、新たな何かを構築してほしいのか、また若手の育成に注力してほしいのか、あるいはそれらの複合なのか。お客様には様々なニーズがありますので、それを読み取るコミュニケーション力が必要です。いうなれば一種の営業スキルということかもしれませんが、私は過去の200社を超える企業のサポート経験を通じてそのスキルを 有しているのが強みと言えます。

お客様の置かれた状況を把握するには、当然ながら細かなヒアリングは欠かせません。社長の思い、ニーズや企業の規模、理念や風土はそれぞれ異なりますので、答えは完全に個別解です。ある会社は完全成果主義型が適していても、他の会社は完全年功序列型のほうがいい場合があるなど、教科書通りに同じものがはまることはあり得ないのです。会社の経営方針の実現と従業員のモチベーションを上げていくために、何が最もベターかを読み取れるかどうか。顧問としての最初のグリップが案件の成否を決める上でも非常に重要ですね。

現場でどれだけ濃密な業務に携わってきたか
その経験値がノウハウの肝

私は中小・ベンチャー企業から大手企業まであらゆるお客様を相手に組織人事制度の改革を手掛けてきました。なかでも、たとえば上場を準備している、社員数でいうと300名くらいの企業様が人事制度改革支援ニーズを最も有していて、私のノウハウが最大限に活かせるのではないかと考えます。これまで大手企業の人事部門で仕事をしてきたことから、その思考性をよく理解しています。私のスキルとしては、一部上場企業の人事・人事企画部門と一緒に制度やサブシステムを構築するのもフィット感があると思います。

さらに具体的な強みをあげるなら、ひとつは成果主義や期待役割型人事制度に関する企画や運用支援のコンサル実績が豊富な点、特に賃金・賞与制度の設計等処遇設計に強いことです。また、管理職・評価者研修や、合併人事などの経験が多いのも特徴的と言えるでしょう。グループ企業の統廃合に関わる人事支援、労使関連案件などの経験値も多岐にわたっており、採用から育成、人材配置から退職までのすべての領域の人事実務改革や運用支援、人事担当者の育成などあらゆる支援が可能です。

組織人事コンサルティングを提供していくうえで必要なのは、「私は人事部長をやっていました」という肩書きではありません。自身の人事のセクションでのキャリアの中で、何をやって何を作ってきたのかという実務の中身です。人事は表のきれいな仕事だけでなく、裏のいやな仕事も多々あるもの。従業員の懲戒処分やリストラ通告なども然りでしょう。つまり、実務をあらゆる面から経験していることが不可欠であり、現場でどれだけ濃密な業務実践をこなしてきているか、その経験値がノウハウの肝になると思います。

その意味でも、最近は「働き方改革」などの動きも顕著ですが、日々変わる労働関係の法律の改正内容を把握していくことはもちろん、実務面でどう反映していくかを示せるかどうかが重要です。経営の中でも、人事や労務は最も環境変化の激しい領域ですから、海外の人事関連の情報も含め、あらゆる知識を常にアップデートしていくことが不可欠。それを自身に課しながら、より多くの企業のサポートをしていきたいと思っています。

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