三村 光昭

物流の課題解決に必要な「事業全体の見直し」に
自身の幅広い経験・知識を最大限に活かす

私がHiPro Bizに登録したきっかけは、あるコンサル業界に勤める友人からの紹介でした。2017年の定年退職後、これまでのキャリアで培った経験や知見を活かしたいと思い中小企業診断士としての活動を始めていました。私のキャリアは、大手住宅設備機器メーカーに1980年に入社し、営業として13年間、経営企画で9年間、物流システム部で約16年間を過ごしたので、その経歴から「物流の専門家」として見られることが多いのですが、自分自身では経営戦略の支援が専門であるという意識で活動しています。

現在、HiPro Bizの案件も含め、複数社のプロジェクトを支援しています。公的支援機関が支援する中小企業の案件に比べ、HiPro Bizで関わるプロジェクトは売上規模が1000億円以上の巨大企業案件がほとんどで、これまでの企業支援は物流・ロジスティクス領域の業務支援でした。しかし、切り口が物流であっても、課題解決のためには営業、事業全体、財務の視点など、さまざまな要素が絡んできます。だからこそ、支援させていただく私の経験とスキルが「物流のトラックに関することだけ知っている」「倉庫の問題だけが得意分野」というだけでは真の解決に向けたご支援は難しかっただろうと実感しています。

一口に物流の課題と言っても、解決のためには事業戦略、営業戦略、ロジスティクスなどの領域を視野に入れながら、全体最適を目指しての問題点把握と解決策を絞り込んでいかなければなりません。案件のスタート時から、そうした全体を俯瞰しながら課題に取り組むことは難しい面もありますが、HiPro Bizでの案件は大手企業がご支援先企業となることが多いので、部分的な改善だけではなく事業全体の業績向上を目指してお手伝いをさせていただいています。その支援業務では、私のこれまでのいろいろな職務経験・スキル・社外の方とのネットワークが活かせていると実感しています。

一方的に意見を押し付ける形ではなく
ともに動きながら「考えてもらう」支援の手法

支援した案件の1つが、製造業界の大手企業において、物流拠点を新設するという内容のもので、1年間関わらせていただきました。その企業が関西にも物流拠点を新設するという計画の支援でした。規模としては約3000～4000坪程度の大きな倉庫を用意するというプロジェクトでしたが、1年間の支援活動の中で活発な議論とアドバイスをさせていただきました。関西の配送をする拠点を設けたいということでしたが、関東からの出荷であれば関西より西のエリアのリードタイムは2日でしたが、関西からの出荷になると翌日配送が求められます。リードタイムは逆にタイトになることなどを説明し、運送会社の紹介もさせていただきました。いろいろな議論を重ねることで相互に理解を深めていくことができ、有意義なコミュニケーションが図れたと思っています。

別の事例ですが、これは現在も継続してご支援していますが、機械・製造業界の大手企業における支援です。このご支援先企業は、グループ内に物流子会社がありますが、今後の中期計画において変化する経営環境の対応と競争優位の構築に向けて、親企業に物流企画の組織をつくる案件で、組織づくりから運営などの支援のお話で声をかけていただきました。具体的には、組織づくり、職務分掌、課題設定などのアドバイスに加え、ロジスティクス戦略と仕組みづくりを進めているところです。

活動する中で私が大事にしているのは、事前準備はもちろん、実際にプロジェクトを推進する中で、企業側のメンバーの方々と共に行動することです。「プロ人材」という立場で意見だけ述べて終わり、ではなく、一緒に動きながら現場の“生”の情報を得ることを心掛けています。また、上記の拠点づくりのケースもそうでしたが、物流の面からだけではなく、経営的な視点から考えるべきだということを、しつこいぐらいに申し上げています。「倉庫の場所をどこにするか」という内容も大事ですが、「事業計画の達成」「どうやって利益を伸ばすか」という観点が何よりも大切であり、それを私自身も動きながら一緒に考えていきましょう、というのが私のやり方です。

経営改善と現場改善という2つの視点で考えることが
真の課題解決をもたらすという意識

物流やロジスティクスという言葉で多くの人がイメージするのは、おそらく「倉庫」や「輸送・配送」ということだと思います。私が支援する業務領域の一番小さな円がいわゆる「物流」であり、次に大きな円として調達や営業といった要素に連携する「ロジスティクス」という部分です。さらに大きな円がSCM（サプライチェーン・マネジメント）とも言えますが、この中にはロジスティクス、営業、設計等の広範囲として捉える概念があります。海外の大手製造業は、大学院卒の経営トップとNo.2、No.3の地位には財務責任者、SCM責任者が就任している例が多いようです。経営にとって重要な財務とともに、モノを販売し動かす一連の業務がまさに企業活動の最重要業務であるという認識をしている例だと言えます。一方日本では営業部門や管理部門を重要視される企業も多いように感じます。

「物流を軽んじる企業は滅びる」という意見もあり、ロジスティクスの重要性を認識される経営者が増えてきているように感じています。

ロジスティクスを考えるには、経営改善レベルと現場改善レベルの2つの視点で考えるべきではないかと思っています。経営戦略・事業戦略の視点と、現場視点での改善の両面からアドバイスができることが私の強みだと考えております。現場改善といってもマテリアルハンドリング（物流機器）やITシステムを投資する場合、企業によっては数千万円～数億円の規模になります。そうなると財務面での投資対効果や、全社の情報システムとの連携といった面も考える必要があります。物流拠点の新設・移転も、在庫・配送の効率を考える一方で、営業戦略面から、「大切にしたいお客様があるエリアはどこですか？」「その拠点をつくることで売上や利益にどのくらい貢献できますか？」という問いかけもしなければなりません。私は、そういう視点からの助言をさせていただくように心がけています。

企業は様々な要因により、その業務分野の専門性を持つ管理職・監督職の人材が不足している場合があります。そのような企業にとって、スキルを持つ経験者が実際に行動しながら支援させていただく「プロ人材」というスタイルはとてもマッチするのではないでしょうか。ご支援先企業の方と活発に議論し、行動していくことで知識や情報も共有でき、人材育成にも繋がっていくと思います。私は、そうした支援スタイルで、これからもご支援先企業のお手伝いをさせていただきたいと考えています。