顧問紹介

正金 一将

得意分野:
購買・調達

フード業界の「もったいない」をなくしたい!
仕組みを作ることで企業の利益に成果を出す

PROFILE

商社で海外取引や新規事業開発に携った後、香港で商社を設立し1995年から台湾企業の顧問、他数社の販売組織の構築などのコンサルティング業務を始める。2003年以降はカッパ・クリエイト株式会社、株式会社ハークスレイ(ほっかほっか亭総本部)、株式会社京樽、株式会社東京コカ・コーラボトリングなどで経営幹部の一員として、さまざまな戦略の企画・立案などに携わる。2015年からは外食・中食および食品メーカーの戦略構築及び異業種が新規事業としてフードビジネスに参入する際のコンサルティングを行う。ジェトロのエキスパートとして数十社の輸出支援業務にも携わった。

個人事業主として企業の支援を外部から。
飲食業界での守備範囲は非常に広い

私は1988年に商社で働き始めて、海外取引や新規事業開発を担当した後に1991年に香港で商社を設立しました。その後1995年からコンサルタントとしての業務をスタートし、台湾企業の顧問を始めとする数社の販売組織網の構築・教育などのコンサルティングに従事。2003年からは、飲食業界の数社で経営幹部の一員として、新規事業を始めとしてブランディング・商品・SCMの戦略、危機管理体制などの企画・立案およびライン長として現場の再構築を行い、飲料製造販売会社では業務改革の企画・立案も行ってきました。

そして2015年からは個人事業主として、多くの新規事業プロジェクトを自分で企画し、SCMの再構築、商品開発や経営および店舗運営、業務の標準化、改善の仕組み作り、セールスプロモーションなどを通して、多くの企業支援を行っています。このように非常に幅広い業務範囲をカバーできるため、ある企業の支援に入ると最初は私の守備範囲は決められているのですが、実際に入ってみるとさまざまな課題が見つかり、「あれもやらなきゃ! これは緊急性が高い!」となって、その範囲がすごく広がってしまうことが多々あります。

例えばSCM部門の仕入れだけ任されても、商品開発や現場の店舗運営のオペレーションを変えるといったことを関連付けてやらないと、結果にインパクトが出ずに効果が雲散霧消してしまうケースが多いです。そのため、最初に任された分野だけではなくて、他の領域も一緒にやる必要があるのです。この部分はほとんどの経営者が勘違いしている点かもしれません。

私がなぜ経営陣に入る形での支援ではなく、個人事業主として会社に関わるようになったのかは、なるべく多くの企業から「もったいない」をなくしたいからです。 現在はi-commonからの依頼を含め、複数社の継続的な支援を行っています。

制限がないと工夫は生まれない。
労働時間を短くすることで工夫を引き出す

私が個人事業主として顧問サービスのエージェントを利用している理由は、飲食業界全体を変えたいという思いがあり、そのためにはなるべく大きな、そしてより多くの企業の支援をしたいという考えがあるからです。

飲食業界は外食と中食を合わせて30兆円の市場規模がありますが、売上が5,000億円を超えたことがある会社は数えるほどしかありません。市場規模がもっと小さい業界でも5,000億円を超える企業はある程度存在します。「これはおかしい!」と思いました。実は入ってみて分かるのですが、ほとんどの飲食業界の企業は個人商店の延長線上にあって、企業としての成長がある段階で止まってしまうのです。それを見ていると非常にもったいないと思いどうにかしたいと考えたのです。

これは過去の実例ですが、ある外食チェーンに社長補佐の取締役として入った時、私が中期経営計画で、600億円の売り上げを15年で7,000億円の企業にするというプランニングを立てました。M&Aを含めて体質を変えて、会社を大きく成長させたかったのです。

そして外食産業といえば労働時間が長くて過重労働の象徴的な立場にありますが、これも変えていきたいと考えました。当時の私の趣味は、部下の労働時間を削ることでしたから、目一杯時間を削減しつつ、インパクトのある結果を出すということを目指しました。私の発想は、「制限がない限り、工夫は生まれない」というところからも来ています。労働時間も制限しないと、何かを変える工夫は生まれないのです。工夫する中で効率的なやり方が生まれ、結果が大きく出るのです。どうして予算は限られた中でみんな工夫するのに、労働時間は無制限だと考えて無駄遣いするのでしょうか。マンパワーだけで企業は発展しません。

最近は働き方改革が叫ばれ、外野から無理やり意識づけられることがありますが、まだ本質に気がついていない経営者が多いかと思います。無理やり労働時間を削っても、結局は労働時間が固定化されている人の負担が増えたり、仕事を持ち帰ってやるだけです。仕事の内容も変えない限り、本当の労働時間は減りません。私がよくやる方法は、会議は極力削減し、報告書は、思いっきり内容を削ります。即ち、「内向き」の業務を削減します。ページ数の多い報告書が重宝される風潮もあるようですが、上司や上長ならば数字と少しの言葉だけで、何が会社に起こっているのか読み取れるはずなのです。それができないのなら、上役でいる意味はありません。

このような取り組みを、ひとつの会社だけではなくて、なるべく多くの会社に関わって行い、なるべく飲食業界の「もったいない」をなくしたい。私はそのためにi-commonなどの顧問サービスのエージェントを利用し、たくさんの企業に出会う機会を増やしていると言っていいのかもしれません。

「仕組み」を変えて短期で結果を。
経験はお客様の組織成熟度に合わせてカスタマイズし支援

私はいろいろな企業の支援において、短期間で結果を出してきました。そうすると、「人に鞭打って働かせた結果だ」とよく思われがちです。でもそれは全く違います。仕組みを変えて短期で結果を出しているのです。

例えば私に仕入れの改善を依頼してきたある企業では、在庫が各店舗に合計で1億円あり、毎日配送なのに店舗在庫日数は10日を超えていました。貴重な現金が「過剰在庫」の商品として店舗倉庫に眠っているのです。ここで会社の仕組みを変えることで、キャッシュフローが良くなり、原価率も下がります。在庫日数も下がり、廃棄率も下がります。商品数が少なくなるので店舗での棚卸しの時間が大幅に短縮できます。

ただ漠然と仕入れだけを下げるのではなく、仕組みを作れば付帯していくつもの派生効果が生まれてくるのです。売上高を上げながら同時にコストを下げ利益率を上昇させる仕組み作りが、私が得意とするところです。

そして私の支援がより活きると考えているのは、大規模の会社の支援です。会社の規模が大きければ大きいほど、私の仕組み作りなどの支援の効果は大きくなります。
加えて支援の際にいつも心がけているのは、相手の目線に立って物事を考えて行動することです。どんなに机上で立派な戦略・企画でも、その企業のリテラシー・成熟度・人材面を鑑みると実行する事が困難なケースがあります。例えば、現状100の結果が出ているのに、
200の結果を出そうと戦略・企画を組織に落し込むと、消化不良で組織に混乱を招き、逆に50位の結果しか出せず、企業の業績を落としてしまうことになります。
企業のリテラシー・成熟度・人材面を考慮した戦略策定及び組織への落し込みができることが 私の支援の大きな特徴の1つです。

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