顧問紹介

赤羽 貢

得意分野:
新規事業

大手企業・ベンチャー企業で新規事業を多数生み出す。
実体験に基づくアドバイスで既存事業からの脱却をフルサポート

PROFILE

商社にて新規事業開発のキャリアをスタート。2006年にヤフー株式会社に移り、コマース事業に携わった後、翌年にはCOO室でCOO案件や全社プロジェクト推進を行う。その後、事業戦略統括本部において、全社事業推進部部長などを歴任し事業戦略などを担う。2014年に株式会社エムアウトに移り、事業開発グループマネージャーとして事業会社を立ち上げ、スキルの可視化サービスを開発。スタートアップ役員を経て、2017年にエニィクルー株式会社を創業。

事業戦略や、ゼロイチ立ち上げを数多く経験。
新規事業コンサルティングに活かす

私が大学を卒業したのは2001年、世間ではいわゆる“就職氷河期”と言われる景気どん底の時期でした。しかしもともと広い意味での「商い」がしたいという思いがあり、商社を就職先に選びました。ただ巨大商社ではなく、上場規模ではあるものの、若手でも少しでも早く最前線に立つことができるサイズ感の商社を選んで入社しました。

一方で商社に勤めるのは3年から5年と決めていたので、自分にかかったコスト分以上は営業利益で返せたと計算でき、担当した新規事業も軌道に乗った5年目に次のチャレンジを考えました。そしてこれからの時代は情報通信、ITだろうと考え、どうせやるなら業界のど真ん中で一番熱くマグマが湧く所でやろうと、Yahoo! JAPANに移りました。

同社ではコマース事業に携わった後、半年で新設されたCOO室に異動し、COO案件や全社プロジェクトの推進を行いました。そして社内改革とともに事業戦略統括本部に移り、全社事業推進部で経営陣との戦略立案・推進・提携案件推進に携わりました。Yahoo! JAPANでは、大きな組織での大規模且つやりがいのあるプロジェクトや経験を数多く積むことができて、今でも本当に感謝しています。一方で、当時も、自分の力でやれている訳ではないことは理解していたので、改めて最前線でゼロイチの挑戦をしたいという想いが強く、2014年にミスミ創業者の田口さんと出会い、“スタートアップファクトリー”を標榜するエムアウトに移りました。

エムアウトでは本当の意味でのゼロイチである企画から始め、事業検証や、新会社設立、そして上場企業への事業譲渡等に携わる機会に恵まれ、その後、スタートアップの経営メンバーを経て、2017年には自身が創業者となり現在の会社を起こしました。現在は、Anycrewという自社サービス開発を行いながら、i-common経由でご紹介いただく案件等を中心に、複数社の新規事業や事業戦略のコンサルティングを行っています。

柔軟な判断と素早い軌道修正。
求められる役割とバリューを意識して動く

私が支援を行っている企業は業界的には幅広く、新規事業やWebサービスに絡む案件が多いです。具体的には、この領域をこれから強化したいという大企業や、中堅で従来の受託だけではなく、自社サービスの開発に入っているものの得意ではない、というような企業をサポートさせていただくことが多いです。

大規模な企業には必ず稼ぎ頭の本業があり、新しく起こす新規事業とのコンフリクトを完全には払拭できないケースが良くあります。大企業がゆえに、既存の収益を生み出す大きな事業に配慮して果断な意思決定を行いにくく、気付いた時には手遅れになっている。私がYahoo! JAPANにいた時ですらその見えにくい呪縛を感じたので、伝統のある企業ほどこの傾向は強く、レガシー(遺産)事業に支えられて来たため、新規事業を必死になって立ち上げてきたような経緯も非常に少ないと感じます。
例えば、ある大手企業では、プロジェクトのサポートを開始して間も無く、「ユーザーの声はどうやって把握していますか?」と質問したところ、そもそもユーザーの声を聞くやり方が分からない、10年間もお客様の声を聞いていない、というようなケースがあった程です。ITやスタートアップの世界に身を置く私にとっては衝撃的でしたが、逆に言うとそれほどユーザーとの間に距離があっても、ここまで何とかやってこられた企業であり、強固な事業基盤を持っていたということの裏返しです。このような会社では、やはりそもそも新規事業の作り方が分からないのは当然ですし、そういう人材が社内に育っていないというより、むしろ“育てていない”状況であり、だからこそ顧問による支援をお願いしたい、というパターンが多い印象があります。

また、中堅企業やIT系の会社でも、今まで事業に外部の人材を入れた経験がない場合、必ずしも最適解を社内で見つけられていません。よくあることですが、社内の人材やリソースでなんとかやりくりしたものの、何年経ってもうまくいかない。そのため顧問として入ってほしい、という形が典型的です。

そして最近では、従来はB to B事業を展開していた企業が、B to B to Cを進めるためにWebの領域を強化するという流れがあります。私が支援したとある企業では、それまでB to Bに注力されてきたものの、このままではマーケットがシュリンクしていくことが明確な市場でした。以前ならB to Bだけでもそこそこのサイズがあり、また周辺領域を掘り起こすことである程度の規模の維持ができたと思います。ただ、時代の変化とともに業界やバリューチェーンの構造が大きく変化し、さらにスタートアップも参入を始め、伝統あるその企業は競争力を失っていたのです。
そしてこの企業はB to Bのモデルに限界を感じ、新しくB to Cの領域を切り拓きたいと考えたものの、そもそもCに接触したこともありませんでした。Cをお客様として捉えようとした時に、そもそもどこにいるのか、何を訴求すれば刺さるのかも分からない状態だったのです。そのような際には、土地勘がない社内メンバーで膨大な時間と労力を費やすのではなく、顧問やアドバイザーが外部から入りサポートし、短時間で打ち上げ角度を高める意味があると思います。

例えばこのような時に、私であれば、自身の経営において苦しみながら「現在進行形」でトライアルを重ねてきた様々な施策やナレッジを総動員してサポートをさせていただくことが可能です。ここにはほんの少しの上手くいった事例と、その裏にそれらを支える膨大な数の失敗が蓄積されているので、こうすればもっとコストをかけずにいける、であったり、これをするとアウトになりやすい、などと判断することが可能です。ですから、さまざまな角度から「ここは少し切り替えて、こういうアプローチにしてみましょう」といった提案をすることで、事業開発のスピードや効率を上げるサポートができると考えています。
また支援する企業に対しては、各社の状況やカルチャーも踏まえ、どういう貢献ができるのかを柔軟に判断し、素早い軌道修正を行います。外部から入った人間に対しては、基本的に即戦力となることが求められるため、いかにプロフェッショナルな能力を発揮するかが大切です。常に自らの役割とバリューを意識しながら、求められるパーツをきちんとはめられるように意識して動いています。

明治維新の改革のように、
外部人材を招き入れて課題解決を図ってほしい

私の専門領域を考えた場合、例えば大規模な会社であれば、戦後高度経済成長期から本当の意味での“脱却”を考える企業の支援が最も適しているのではないかと考えます。現在の市場は、IT系に代表される新しいインダストリーが勃興し強大化し、新しい世代が急激に進化するテクノロジーを駆使して市場を塗り替え、再定義し、そして共創する時代になっています。驚くほど速いスピードで社会が変化するなか、おそらく多くの企業幹部の方々は、「このままではうまくいかない」という課題意識を持っていると思います。
その課題意識や危機感を、会社全体で共有し、覚悟と共に解決のためのアクションを大胆且つ具体的に取れているケースはとても少ないと感じています。加えて特に大企業は、基本的に会社のコアな機能は社内で作りたい、社内で持っておきたいという固定観念もあるのではないでしょうか。

私はむしろ、明治維新時に新政府が国外からさまざまなエキスパートたちを招聘して、旧体制からの大胆な改革や新国家建設を進めたように、たとえコアな部分であっても外部の人材が入ることによって、大きく道が拓かれることがあるはずだと思っています。「これから新しい事業を作っていきたい」と考えても、あまりスムーズに進められていない大企業において、トップ層が大胆に外部の人材を活用し、彼らの動きやナレッジを社内人材と共有し共創し活用することで、会社が大きく進化するチャンスを掴めるのではないでしょうか。

私自身、エムアウト時代に新会社を設立し、新サービスを開発していた時に、i-common経由で外部顧問に支援をお願いし、結果、プロジェクトが大きく進んだという経験があります。中堅企業や中小企業、あるいはスタートアップであったとしても、必ずしも自分たちだけで苦境を乗り越えようと考えることなく、外部人材に入ってもらうことによって軌道修正がスムーズにできたり、3ヶ月かかっていたことが1週間でできたりすることが普通にあるはずです。企業の規模問わず、このような劇的に変化し、厳しくも、ポジティブに考えればチャレンジできる時代に、我々は等しく立っています。経営陣こそが意識改革をし、覚悟とともに、外部人材を活用し社内人材と共に大胆なチャレンジをしていければ、力強い会社、ひいては社会全体で新しい時代が作れるのではと思います。

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